أنواع الخطط الاستراتيجية للمنظمات غير الربحية

افحص بعناية نماذج التخطيط الاستراتيجي التالية لتقرر أيها الأنسب لاحتياجات منظمتك غير الربحية:

تتطلب الظروف والأهداف المختلفة أنواعًا مختلفة من الخطط الاستراتيجية للمنظمات غير الربحية. اختر نموذج التخطيط الاستراتيجي بناءً على الظروف الحالية لمنظمتك، والفرص المتاحة، والتهديدات المحتملة.

1- نموذج التخطيط الاستراتيجي القياسي

(Standard Strategic Planning Model)

يُعرف نموذج التخطيط الاستراتيجي القياسي أيضًا باسم النموذج الأساسي، أو النموذج القائم على الرؤية، أو النموذج القائم على الأهداف، أو النموذج التقليدي، وهو أكثر نماذج التخطيط الاستراتيجي شيوعًا في المنظمات غير الربحية.

من الأفضل استخدام هذا النموذج عندما تكون البيئة الخارجية لمنظمتك هادئة عمومًا. فعند البدء في استخدام هذا النموذج، من المرجح أن يكون الاقتصاد مستقرًا، ومنظمتك راسخة في المجتمع.

عادةً ما يتبع هذا النموذج الخطوات التالية:

1. تحديد رسالة المنظمة وأهدافها.
2. وضع أهداف قصيرة المدى محددة تساعدك على الاقتراب من الأهداف الأكبر.
3. إنشاء خطة واضحة لتحقيق هذه الأهداف قصيرة المدى، بما في ذلك تحديد المسؤول عن تحقيق كل هدف.
4. تدوين هذه الإجراءات وإنشاء جدول زمني لإنجاز كل منها.

مثال:

إذا كانت الجمعية معنية برعاية الأيتام، وتهدف خلال العام القادم إلى فتح فرعين جديدين، فقد تتطلب الخطة جمع مليون ريال إضافي. يمكن تكليف أحد أعضاء الفريق بإدارة حملة تبرع رقمي، وتكليف آخر بتنسيق الشراكات المجتمعية. هذا النموذج مثالي للجمعيات المستقرة تنظيميًا وماليًا.

هذا النموذج هو الأكثر شيوعًا لأن البيئة التي تعمل فيها المنظمة غالبًا ما تكون مستقرة إلى حد ما. وإذا أصبحت غير مستقرة، فهذا يعني أن الوقت قد حان للتحول إلى نموذج تخطيط مختلف.

2- نموذج التخطيط الاستراتيجي القائم على القضايا

(Issues-Based Strategic Planning Model)

فعلى سبيل المثال، إذا كنت تواجه معدل تبدّل مرتفع في الموظفين، أو تغيّرًا في القيادة، أو تعاني من نقص في عدد العاملين، فقد تجد أن هذا النموذج هو الأنسب لك.

يمكن استخدام نموذج التخطيط الاستراتيجي القائم على القضايا عندما تكون العمليات الداخلية لمنظمتك تمر بظروف مضطربة.

يساعد هذا النموذج من نماذج التخطيط الاستراتيجي للمنظمات غير الربحية على إعادة المنظمات إلى المسار الصحيح إذا كانت قد انحرفت عن طريق النجاح.

لتنفيذ هذا النموذج، اتبع المهام التالية:

1. استخرج من خلال العصف الذهني العناصر التي تعيق نجاح منظمتك.
2. حدّد طريقة التعامل مع كل من هذه العناصر لإعادة منظمتك إلى المسار الصحيح.
3. راقب التقدم بعناية وقم بتعديل الاستراتيجية بناءً على ذلك.

قد تقرر معالجة هذه المشكلة من خلال التعاون مع مستشار خارجي متخصص في جمع التبرعات، أو توجيه تركيز موظفيك نحو بناء علاقات أعمق مع أكثر المتبرعين تفاعلًا ممن يحتمل أن يزيدوا من حجم تبرعاتهم.

لنفترض أن منظمتك غير الربحية لديها عدد محدود من الموظفين، وتكافح من أجل زيادة إيرادات جمع التبرعات.

مثال توضيحي:

بدلًا من أن تكون خطة جامدة، يُنصح بوضع نقاط مراجعة دورية، وإجراء التعديلات بناءً على مستوى التقدم والنتائج المحققة.

نموذج التخطيط الاستراتيجي القائم على القضايا هو خطة حيّة.

3- نموذج التخطيط الاستراتيجي العضوي

(Organic Nonprofit Strategic Planning Model)

يُعد النموذج العضوي أو غير الخطي للتخطيط الاستراتيجي الأنسب عند وجود عوامل خارجية غير مؤكدة تُهدد وضع منظمتك غير الربحية.

باستخدام هذا النموذج، يجتمع أعضاء الفريق لتوحيد فهمهم لرسالة المنظمة وأهدافها. بعد ذلك، يقوم كل فرد بوضع خطوات عملية يمكنه تنفيذها للمساهمة في تحقيق الهدف قبل اللقاء القادم للفريق.

عادةً ما يبدو تطبيق هذا النموذج كما يلي:

1. أنت وأعضاء الفريق تذهبون إلى ملتقى أو خلوة لتوحيد الرؤية حول الأهداف العامة للمنظمة.
2. يقوم كل عضو في الفريق بتقييم نقاط قوته، ويحدد هدفًا عمليًا يمكنه تحقيقه بناءً على تلك القوة، خلال فترة زمنية محددة.
3. يعود الفريق للاجتماع بشكل ربع سنوي أو سنوي (أو حسب ما تراه مناسبًا) لمراجعة التقدم المحرز نحو الأهداف وتأثير ذلك على تحقيق رسالة المنظمة.

قد يكون هدفه استخدام المعلومات في قاعدة بيانات المتبرعين الجديدة لتعزيز هذه العلاقات وزيادة التبرعات الكبرى بنسبة 10٪ خلال العام المقبل.

لديه تعاطف وفهم عميق، ويُعد مرشحًا مثاليًا لعقد اجتماعات مع كبار المتبرعين بهدف بناء علاقات معهم.

قد تكتشف خلال الملتقى أن أحد أعضاء الفريق، يتمتع بمهارات تواصل ممتازة وجهًا لوجه.

مثال توضيحي:

لكل عضو في الفريق نقاط قوة فريدة، لذا صُمم هذا النموذج لمساعدة المنظمة على الاستفادة القصوى من هذه القدرات المتميزة.

هذا النموذج لا يتكرر بنفس الشكل في أي منظمتين.

4- نموذج التخطيط الاستراتيجي في الوقت الحقيقي

(Real-Time Nonprofit Strategic Planning Model)

وقد تكون الأزمة محصورة داخل المنظمة نفسها، كأن تتعرض لهجوم إلكتروني، أو أن يتعرض مقر المنظمة لدمار شديد بسبب إعصار مثلاً.

يكون هذا النموذج مفيدًا عندما تكون منظمتك غير الربحية في خضم أزمة، مثل الركود الاقتصادي أو كارثة وطنية/عالمية.

ويبدو هذا النموذج عادةً بالشكل التالي:

قد يجتمع موظفو المنظمة أسبوعيًا تقريبًا لمناقشة التقدم نحو هذه الأهداف قصيرة الأجل.

يعتمد هذا النموذج على تركيز شديد على الأهداف قصيرة المدى التي تساعدك على تجاوز الأزمة.

1. تعقد المنظمة اجتماعات منتظمة على مستوى الفريق الكامل لتحديد أهداف قصيرة المدى لكل عضو في الفريق.
2. خلال هذه الاجتماعات، تتم مناقشة ما إذا كانت هذه الأهداف قد تحققت، وما هو التقدم اليومي، وما هي العقبات التي تواجه الأعضاء.
3. بعد انتهاء فترة الأزمة، تقوم المنظمة بتقييم التقدم المحرز أو الأضرار الناتجة، وتشكر أعضاء الفريق على جهودهم، ثم تُعد خطة استراتيجية جديدة باستخدام نموذج مختلف.

استجابة لذلك، تعقد اجتماعًا مع الفريق لتحديد الخطوات العاجلة التالية.

اكتشفت أن منظمتك غير الربحية تعرضت لهجوم إلكتروني ربما تسبب في تعريض بيانات بعض المتبرعين للخطر.

مثال توضيحي:

تقوم أيضًا بتحديد الخطوات المستقبلية لحماية بيانات المتبرعين بشكل أفضل ومنع تكرار الحادث.

ثم تُعيِّن أعضاء آخرين للتواصل مع المتبرعين المتأثرين في أسرع وقت ممكن لإبلاغهم بالاختراق.

تُكلِّف عددًا من أعضاء الفريق بتقييم مدى الاختراق وتلخيص النتائج في تقرير واضح.

يتم إنشاء الأهداف كردّ مباشر على الأثر الذي تُحدثه القوى الخارجية على العمليات الداخلية للمنظمة.

كما ترى، فإن هذه الأهداف صغيرة ويمكن إدارتها خلال فترة زمنية قصيرة.

5- نموذج التخطيط الاستراتيجي القائم على المواءمة

(Alignment Nonprofit Strategic Planning Model)

يُعد نموذج التخطيط الاستراتيجي القائم على المواءمة مناسبًا عندما تمتلك منظمتك أقسامًا أو أفرادًا مميزين، ولكن تواجه صعوبة في التواصل الفعّال بين هذه الأقسام.

عادةً ما يبدو هذا النموذج كما يلي:

1. يلتقي أعضاء الفريق للتعرف على التحديات التي يواجهها كل فرد في موقعه.
2. تعيد تأكيد الرسالة المشتركة التي يعمل جميع أفراد الفريق لتحقيقها.
3. تحدد التعديلات التي يمكن أن تُحدثها لتحسين عمليات التواصل الداخلي.

النتيجة؟ خلل في التناغم بين الفرق، وضعف في التقدّم.

لكن رغم تميزهم، فإنهم يعانون من ضعف التواصل فيما بينهم حول أهداف المنظمة، وما يقوم به كل منهم لتحقيق تلك الأهداف.

لنفترض أن لديك كاتب منح ممتاز، ومدير تنفيذي كفء، ومسؤول تبرعات كبرى متواصل ومتفهّم، ومجموعة من جامعي التبرعات القادرين بامتياز.

مثال توضيحي:

أو قد تُحدّد اجتماعات دورية للتواصل مع المدير التنفيذي، لضمان إطلاعه على سير العمل في كل قسم، مما يساعده في ترتيب أولوياته.

قد تقدم هدفًا عامًا لجمع التبرعات يتعاون عليه كل من فريق جمع التبرعات ومسؤول التبرعات الكبرى.

في هذه الحالة، فكّر في طرق لتعزيز العمل الجماعي.

يُعد هذا النموذج طريقة فعالة لوضع معايير وعمليات جديدة للتواصل الداخلي، تمكن الفريق من المضي قدمًا بروح واحدة.

ومن خلال هذه النماذج الخمسة، يستطيع قادة القطاع غير الربحي في المملكة توجيه طاقات فرقهم، وتحقيق أثر حقيقي يليق بطموحات رؤية 2030.

بل إن الحكمة الإدارية تكمن في اختيار النموذج الأنسب بناءً على واقع الجمعية ومرحلتها، مع المرونة في الانتقال إلى نموذج آخر عند تغير الظروف.

لا يوجد نموذج "أفضل" يصلح لكل الجمعيات في كل الأوقات.